Новосибирск 3.3 °C

Завод имени Кузьмина: новые надежды!

03.03.2006 00:00:00

Постоянная смена собственников и топ-менеджеров на Новосибирском металлургическом заводе им. Кузьмина, к сожалению, была его недоброй традицией в начале нынешнего столетия. Подобная нестабильность настораживала всех. И власть, и кредитные учреждения, и даже постоянных клиентов, которым несложно найти на рынке более надежного партнера.

Генеральный директор Алексей Сафронов

Подобная чехарда добавляла проблем и самому заводу, росла текучка кадров, а квалифицированные кадры, как известно, узкое место не только на НМЗ, но и на всех новосибирских промышленных предприятиях. Нерационально расходовались ресурсы: одному собственнику непременно нужно было организовать литейное производство, тому же, кто приходил за ним, подобная стратегия развития предприятий, мягко говоря, представлялась неубедительной.

Сначала новых собственников и их перспективные программы по управлению заводом власть, общественность, коллектив встречали с надеждой, затем этот запал прошел. Голым программам теперь уже никто не верит, судить будут только по результатам.

Год назад на ОАО «НМЗ им. Кузьмина» зашла компания «Русский уголь», затем создавшая специально для управления металлургическими активами управляющую компанию «ЭСТАР». В марте 2005 года на должность генерального директора был приглашен Алексей Алексеевич Сафронов, человек, хорошо известный в металлургической отрасли. До приезда в Новосибирск он возглавлял «Амурметалл», а еще раньше работал на различных руководящих должностях целого ряда металлургических комбинатов России и ближнего зарубежья.

Трубный стан 20–102. Фото Александра ОВЧИННИКОВА

В своих первых интервью новый руководитель обозначил разработанную «ЭСТАР» для НМЗ стратегию развития. По его словам, она должна была строиться на использовании и наращивании существующего потенциала предприятия за счет технического перевооружения, повышения квалификации персонала, использования современных технологий управления.

Год прошел, так что уже можно подводить определенные итоги, можно оценивать то, насколько слова нового руководства завода совпадают с его делами.

Менеджмент в российских условиях

Как ни странно, выстраиванию современной структуры менеджмента, внедрению перспективных технологий управления предшествовали шаги, которые трудно найти в классической литературе по менеджменту и управлению. Например, на второй же день после своего прихода новый директор запретил курить в цехах, на что раньше никто внимания не обращал. «Не поверите, — вспоминает сегодня Алексей Сафронов, — но меня всерьез упрекали даже за то, что я запретил уходить с работы раньше положенного времени. Уходили — и ничего, и это на металлургическом заводе с его непрерывным производством считалось нормальным!»

Дисциплина, культура производства — вещи элементарные. Вроде бы бросить окурок в неположенном месте — проступок не большой. Но вот так и формировалось отношение к делу и предприятию в целом. Грязь в цехах и полная расхлябанность в головах. Есть, например, на предприятии весовая, но машины почему-то ходили мимо нее, не взвешиваясь. И это никого не трогало. Нормальным считалось выпустить брак, записать его в годную продукцию и увезти на склад. С другой стороны, чуть ли не правилом стало годные изделия провести по документам как негодные, продать в свою фирму, а затем сбыть, «как надо». В результате новому руководству завода потребовалось немало времени просто на «зачистку», после чего можно было бы начинать строить что-то более современное.

Строительство нового начали с информационных технологий. В июне прошлого года началось поэтапное внедрение программы АСУМ — автоматизированной системы учета металла. Первый этап внедрения АСУМ был завершен уже в середине декабря.

— Эта система, — поясняет Алексей Сафронов, — позволяет менеджменту предприятия оперативно получать информацию о наличии и движении металла на складах и в производственных цехах, контролировать исполнение заказов клиентов и расход металла на изготовление продукции. В настоящий момент учет движения металла ведется в системе по нескольким контрольным точкам. Например, АСУМ учитывает поступление металла от поставщиков, перемещение полуфабрикатов между цехами, поступление металла в производство и т. д. Сегодня система охватывает 40 рабочих мест, шесть цехов, производственный и технический отделы.

В настоящее время уже начаты работы по введению следующей очереди системы — поагрегатного учета металла с контролем расходных коэффициентов. Для этого используются специально разработанные маршрутные карты. Их внедрение позволит оперативно отслеживать расход металла по переделам в цехах, а также формировать необходимую статистику по участкам, цехам, номенклатуре продукции. Полученные данные позволят осуществлять оперативный контроль над качеством работы агрегатов и участков цехов.

Для улучшения работы предприятия, создания на НМЗ единой информационной базы АСУМ будет интегрирована с заводскими информационными системами ведения заказов, бухгалтерского учета и системой сбора весовой информации.

Учиться никогда не поздно

Как уже говорилось, вторая острая проблема на предприятии — квалифицированные кадры. Предыдущими собственниками НМЗ был почему-то расформирован отдел технического обучения, соответственно, повышением квалификации персонала уже давно никто не занимался. Когда же нет обновления кадров, когда работники останавливаются в своем профессиональном развитии, для предприятия это смерть. Поэтому в первые же недели своей работы новый гендиректор отправил всех начальников отделов, цехов и их заместителей на недельные курсы повышения квалификации в Новосибирский государственный технический университет. Чуть позже повторил эту «процедуру» еще раз. К октябрю 2005-го на заводе был восстановлен отдел технического обучения. Кроме этого, на предприятии была возрождена широко практиковавшаяся в советское время школа мастеров, введены курсы повышения квалификации по всем значимым на заводе профессиям.

Принципиально новый уровень знаний персонала потребовался при внедрении АСУМ. Поэтому параллельно с подготовкой к ее пуску на заводе был организован ряд специальных семинаров, на которых компьютерной грамоте обучали чуть ли не поголовно всех. И это — не дань моде, таково требование современного производства, такова специфика современных технологий. Причем обучение было, как говорили раньше, добровольно-принудительным. Кто не хотел учиться работать с компьютером, покидал завод. Определенные поблажки были сделаны лишь для заводчан зрелого возраста. Многие из них сначала не то что работать — подойти к компьютеру боялись. Поэтому после запуска АСУМ была организована консультационная поддержка пользователей. Если у работника возникали какие-то вопросы, он всегда мог обратиться к специалисту за помощью. А при необходимости получить консультацию прямо на своем рабочем месте, в цехе.

Программа модернизации

Только наведя элементарный порядок и повысив хотя бы до минимально необходимого уровня квалификацию работников завода, можно было говорить о самом важном — программе модернизации производства, которая рассчитана на 2006–2008 годы и охватывает все основные направления производственной деятельности предприятия.

В прокатном производстве в перспективе очередной этап реконструкции стана 810 горячей прокатки, который, по замыслу заводских служб, должен включать реконструкцию методических печей, автоматизацию технологических процессов в чистовой группе стана, замену вертикальной клети и ножниц поперечной резки. В трубном производстве планируется строительство двух новых трубоэлектросварочных станов, в том числе современного стана 10–50 для производства мелкой водогазопроводной трубы. Вместе с реконструируемым станом 20–114 они должны взять на себя объемы производства устаревшего редукционного стана, что позволит вместе с тем освоить новые виды продукции. В связи с увеличившейся потребностью производства трубной заготовки для заводов компании в Чехии приобретается современная линия продольной резки с укрупнением рулонов.

По словам заместителя генерального директора — начальника отдела инвестиционных проектов Александра Усачева, ставка делается на комплексное решение программы модернизации. Благодаря ей рост объемов производства в 2006 году должен составить 500 тыс. тонн, а сроки окупаемости всех мероприятий по модернизации составят от 9 месяцев до 4 лет.

В октябре 2005 года стартовал проект реконструкции стана 20–114. После его реализации должны резко увеличиться объемы производства труб диаметра 159 мм, очень востребованных сегодня на рынке. С привлечением отечественных и зарубежных производителей проектируется и будет введен в эксплуатацию участок задачи трубной заготовки. За короткий срок должны быть приобретены агрегаты сварки полос и резки труб, чтобы осенью 2006 года можно было остановить стан на реконструкцию.

Сейчас инвестиционная программа находится в стадии окончательных согласований с управляющей компанией. По предварительным оценкам, на ее реализацию потребуется порядка 1,2 млрд рублей.

Итоги

Ну а теперь об итогах. В 2005 году на Новосибирском металлургическом заводе им. Кузьмина произведено 321 604 тонны товарной металлопродукции. При этом снизились затраты на производство, что стало возможным за счет уменьшения расхода металла на технологических операциях, роста объемов производства и отгрузки. Объем реализации готовой продукции составил 4 515,9 млн руб., что на 172 млн руб. выше плана и на 474 млн выше отчета 2004 года. Ожидаемая прибыль от реализации составит 224,1 млн руб., что выше плана на 67,5 млн руб. и выше отчета 2004 года на 136,3 млн руб. Балансовая прибыль составила 101,6 млн. руб., что выше плана на 41,4 млн (по отчету 2004 г. завод отработал с убытком в 105 млн. руб.). Производительность труда по сравнению с планом выросла в 2005 году на 11,7 т/чел, по сравнению же с 2004 годом — на 22,7 и составила 121 т/чел. Средняя заработная плата на заводе с декабря 2004-го по декабрь 2005 года увеличилась на 33,3 процента и составляет сегодня 10 000 рублей. За минувший год вдвое сократились несчастные случаи на производстве. Резко снизилось число дней нетрудоспособности. В 2005 году их было 177, тогда как в 2004-м в несколько раз больше — 574. В нынешнем году управляющей компанией перед коллективом металлургического завода им. Кузьмина поставлены еще более амбициозные задачи: по плану объемы производства должны достичь 506,9 тыс. тонн.

Однако самым же главным достижением минувшего года генеральный директор завода считает то, что на предприятии удалось поставить надежный заслон браку. Если еще несколько лет назад потребители предъявляли порой претензии по качеству заводской продукции, то теперь никаких жалоб, никаких нареканий с их стороны нет. «Репутация предприятия — говорит Алексей Сафронов, — наша главная ценность. Стабильное качество продукции и высокий технический уровень производства мы рассматриваем как основу для получения прибыли и развития предприятия в интересах собственников, персонала, общества, потребителей и поставщиков. Такую политику мы и будем проводить впредь».

Вам было интересно?
Подпишитесь на наш канал в Яндекс. Дзен. Все самые интересные новости отобраны там.
Подписаться на Дзен

Новости

Больше новостей

Новости районных СМИ

Новости районов

Больше новостей

Новости партнеров

Больше новостей

Самое читаемое: