Александр ИСАЕВ:Предоставлять услуги — это ремесло, а продавать их — искусство

— Александр Иванович, ваша компания заявила, что намерена изменить свой деловой профиль и превратиться в провайдера конвергентных услуг. С чем связаны эти изменения и что в конечном счете получит простой абонент?

— Мы начинаем строить наш бизнес по-новому. Сегодня все знают «Сибирьтелеком» как крупнейшего оператора связи Сибири, называя его монополистом. Однако устойчивые позиции компании на региональном рынке не дают нам повода расслабиться и ждать, когда клиент придет к нам сам. За годы работы «Сибирьтелеком» построил масштабную инфраструктуру сетей, которая не сравнится ни с одной сетью другого сибирского оператора. Мы заложили мощный фундамент, но, к сожалению, пока не смогли выстроить прямую дорогу к сердцу абонента. Недостаточно иметь только современную развитую сеть. Абонентов интересуют ведь не провода и каналы, а конкретные услуги для дома, работы, учебы. Им интересны качество и сервис приобретаемых продуктов. И очень важно, кто встретит этих новых абонентов — усталый и раздраженный оператор, которому все равно, что продавать, или современный, компетентный менеджер по продажам, знающий услугу лучше, чем самого себя.

Меняя деловой профиль компании, мы преследуем цель — сделать «Сибирьтелеком» провайдером широкого спектра услуг, создать компанию, удобную и понятную нашему абоненту. Именно эта глобальная цель требует от нас всестороннего изменения — структурного, технологического, инновационного.

— Сегодня уже есть осязаемые результаты начатой реорганизации?

— Да, конечно. В середине прошлого года мы приступили к самой крупной реорганизации бизнеса за всю историю существования компании. Скажу сразу, что это долгосрочный проект, не рассчитанный на приемы быстрого действия. Для нас это не «социальный аспирин» или «пластырь» для решения острейших проблем. Реорганизация носит глубинный характер, затрагивая все уровни компании.

Первым важным результатом стала перестройка системы управления. Была изменена организационная структура генеральной дирекции и по образцу многих крупнейших компаний Европы созданы 12 функциональных блоков с четким разделением компетенций. Поскольку основным локомотивом нашего бизнеса является коммерческий блок, основное внимание было сосредоточено именно на нем. Мы разделили работу всего блока по 4-м бизнес-процессам — продажам услуг массовым клиентам, организациям, сотовым абонентам и операторам связи. Таким образом компания стремится разрабатывать свои продукты для каждого абонента в отдельности и оперативно реагировать на потребительский спрос. На всех участках работы находятся узкопрофильные специалисты, которые в конечном счете отвечают за результат деятельности. Как говорится, есть несколько способов разбивать сады, но лучший из них — поручить это дело садовнику. Управление услугами мы сосредоточили в одних руках, и это позволяет эффективно управлять ими от этапа разработки до послепродажного обслуживания.

Все структурные изменения сегодня проанализированы. Компания изменила внутренние стандарты работы, что сказалось на ускорении процесса принятия решения. «Сибирьтелеком» вдвое быстрее стал реагировать на запросы абонентов и изменения платежеспособного спроса. Так, например, стоимость доступа к телефонной сети была снижена, в зависимости от региона, на 15 — 30%, в 3 раза увеличилось предложение безлимитных тарифных планов на услуги широкополосного доступа в интернет, на 32% увеличилось предложение пакетов. Компания становится более маневренной.

Сейчас мы приступаем к следующему этапу преобразований, которые затронут структуру 11 филиалов «Сибирьтелекома».

— То есть процесс реорганизации бизнеса пойдет дальше в регионы…

— Абсолютно верно. В филиалах будет перестроена организационная структура в соответствии с функциональными блоками гендирекции. Произойдет очень важное изменение управленческих функций в районах. Вместо существующих центров телекоммуникаций в каждом филиале появятся три новых образования. Первое — аппарат исполнительного директора — обеспечит связь с государственными органами власти и всеми внешними сегментами рынка. Два других будут отвечать за техническое состояние сетей и коммерческую деятельность. Такая структура нам кажется более прозрачной и эффективной, позволяет четко выстраивать управление на всей территории присутствия филиалов — от городов областного значения до уровня районных населенных пунктов. И самое главное, мы сосредоточим внимание на развитии эффективных продаж и более качественном обслуживании клиентов.

— Как компания планирует менять сервис и становиться клиентоориентированной?

— Это самый большой пласт работы, которую мы запланировали. Наша компания приступает к серьезной трансформации системы продаж и обслуживания абонентов. Мы поставили задачу создать для клиента комфортные условия на всех уровнях, так, чтобы он только «нажимал на кнопку», а мы делали все остальное. Это касается этапов разработки услуги и организации ее продажи, информирования абонента, технической поддержки. Сейчас ведется аналитическая работа по исследованию эффективности каналов продаж. В итоге выявляются наиболее удобные для абонента способы приобретения услуг, заключения договоров. Многие договорные механизмы, которые требуют от клиентов немало усилий, стояния в очередях, должны отойти в прошлое. И мы разрабатываем современные методы взаимодействия с клиентом, в частности, решения ряда вопросов с помощью телефона, минуя сервисный центр.

Также будет внедрена система активных и кросс-активных продаж. Вообще я считаю, что предоставлять услуги — это ремесло или профессия, а вот продавать их — это искусство. Этому искусству можно научиться, но зачастую оно от рождения. Мы подбираем креативных и инициативных молодых людей, которые досконально изучают услугу и могут о ней рассказать так, чтобы искренне увлечь. Есть в нашем арсенале и невидимые продавцы, которые напрямую не работают менеджерами по продажам, но могут сориентировать своих друзей, знакомых в услуге и ее преимуществах.

В наших планах — изменение всей системы бюджетирования с учетом эффективности подразделений, центров обслуживания клиентов, групп продаж. Я считаю, что должен соблюдаться основной принцип: результаты без последствий не влияют на поведение персонала. Финансовые стимулы — самый эффективный способ повышения производительности. Так, если один сотрудник привлекает в компанию 10 абонентов, а другой только одного, это обязательно надо отметить. Мы одна команда, потому что работаем на общий результат, но система показателей, как в футбольном матче, позволяет записать каждую «игру», чтобы потом проанализировать и понять, что повлияло на исход матча. Кстати, в нашей компании регулярно проводится конкурс «Лидер продаж», в ходе которого мы выявляем лучшего продавца наших услуг. Дух соревнования отлично работает! Сейчас мы занимаемся комплексным обучением специалистов, разрабатываем систему тренингов по искусству продаж, отправляем наших сотрудников в европейские компании для изучения передового опыта.

Большие изменения произойдут в системе обслуживания клиентов, развитии сервисных центров. Это лицо нашей компании, и насколько оно выглядит привлекательным для абонента, настолько мы преуспеваем в нашем бизнесе. Все сервисные центры будут развиваться в едином ключе и станут местом приятного времяпровождения наших клиентов.

— Учитывая глобальный масштаб ваших планов, какой срок вы ставите для их реализации?

— Проект трансформации системы продаж и обслуживания включает в себя 12 инициатив, рассчитанных на реализацию в течение 2008 — 2012 гг. Компания приступила к внедрению аудита работы с обращениями клиентов и оперативного мониторинга претензий. Совместно с Сибирским отделением Сбербанка РФ запущен проект приема платежей online. И впереди наших абонентов еще ожидает много приятных нововведений как в предоставлении уникальных предложений, так и в тарифной политике компании.

— Какой «Сибирьтелеком» увидят абоненты после всех этих изменений?

— Уверен, что они будут приятно поражены. А увидят они сильную и креативную компанию, готовую к борьбе за своего клиента, которая не плывет по течению рынка, а выбирает свой собственный путь.


О том, как проходит реорганизация ОАО «Сибирьтелеком» в Новосибирской области, рассказал директор Новосибирского филиала компании Александр ШЕЙФЕР.
— Сегодня мы понимаем, что компания должна играть, как единый оркестр. Необходим единый узнаваемый стиль «Сибирьтелекома», чтобы абонент, обращаясь в наш сервисный центр, получал не просто комплекс услуг, но уникальных предложений, которые ассоциируются с лицом компании, ее брэндами. Эта синхронность должна быть на всех уровнях «Сибирьтелекома», во всех регионах нашей лицензионной зоны, включая районное звено. Сейчас мы уже приступили к процессу реорганизации структуры филиала в соответствии с изменениями, произошедшими в головном офисе. Идет перестройка всего коммерческого направления «Сибирьтелекома», что предусматривает переход на качественно новый уровень обслуживания клиентов в режиме «одного окна», активную позицию в привлечении новых абонентов. Я думаю, что уже в ближайшее время наши пользователи увидят и оценят позитивные изменения компании. И обращение в «Сибирьтелеком» станет объективным выбором клиента.