Вячеслав КОРЯГИН:«Секрет эффективного управления прост — движение информации должно быть прозрачным»

— Когда я пришел на предприятие, средний возраст его сотрудников приближался к пенсионному рубежу — 56 лет. Я с уважением отношусь к старшим, ценю их опыт и житейскую мудрость, но... Ситуация «Советской Сибири» просто взывала к омоложению коллектива. Когда я обращался к нему, говоря о перспективах ближайших пяти лет, о модернизации оборудования, приобретении новейших технологий, то далеко не на всех лицах читался энтузиазм. В процессе общения, совместной работы я убеждался, что у многих жизненные приоритеты уже не связаны с полиграфическим производством.

— И все же каждый день я встречаю в издательстве довольно много знакомых лиц, и это все люди, которые давно достигли пенсионного возраста. Они остались на своих местах, значит, вы «отчисляли» не строго по возрастному цензу?

— Да, вы правы. «Отчислял» вообще не я, этот процесс шел внутри каждого, кто был в штате «Советской Сибири». Само меняющееся предприятие должно было получить ответ, кто востребован, а кто не хочет отвечать на вызовы обновления. Многие оставшиеся за короткий срок становились другими людьми: за считанные дни обучались работе на компьютере, бросали пить, искали применения всему лучшему, что приобретено за годы труда. Вот сегодня мы смотрим на ветшающий облик издательства и понимаем: его модерновая «начинка» должна иметь надежную оболочку. В реконструкцию зданий и сетей мы уже вложили более 100 миллионов рублей за последние 7 лет, и это не конец. Комплекс зданий — это уникальное сооружение, возведенное 40 лет назад. А есть люди, которые знают все его особенности? Есть. И они востребованы. В данном случае их возраст — это их опыт. Если сказать коротко, то все, кто хотел остаться, нашел в себе какие-то востребованные ресурсы, те трудятся. И возраст тут не помеха.

Собственно говоря, возрастной кадровый баланс — одна из составляющих успеха любого коллектива. Нам такой баланс диктовало производство.

Ресурс новых машин, которые мы приобретали в то время, 15 — 25 лет, поэтому требовались профессионалы примерно с таким же возрастным «запасом» на будущее. С улицы их пригласить невозможно, поэтому перспективных молодых людей отбирали в нашем профильном секторе, учили их за границей — в Германии, Швеции, Дании, Норвегии — везде, где были возможности получить адекватные навыки.

Все это было непросто, так как рабочее поколение 90-х оказалось потерянным. Мотивации труда на производстве у молодежи упали до нуля. Причем это коснулось не только полиграфической отрасли. Многие директора предприятий и до сих пор не могут решить кадровые проблемы: клерков найти проще, чем хороших инженеров, мастеров, рабочих. Причем «подпитка» из образовательных учреждений почти не ощущается. Для примера могу сказать по нашему полиграфическому колледжу. Он ежегодно выпускает по 170 специалистов. За последние 10 лет оттуда в профильное производство пришли менее десяти человек, то есть по одному в год. И что особенно досадно: остальные вообще не связывают свою профессиональную карьеру с полиграфией, хотя изучали именно ее.

Причины такого положения — на поверхности. Три года прожив в городе, выпускник решает для себя: либо возвращаться туда, откуда приехал, но там вряд ли он востребован как специалист. Либо искать работу с доходностью, позволяющей съем жилья. Либо устраиваться в городе по специальности и каким-то чудом решать вопрос с жильем.

— Например, в «Советской Сибири»...

— Да, в советские времена издательство обеспечивало жильем, сначала общежитием, а потом семья получала квартиру. Общежитие, как и предписано законом, передано муниципалитету. Жилье давно не строим. Но если к нам устраивается на основное производство профессионал, мы ему выплачиваем дотацию — это позволяет снять жилье. И потом средняя зарплата у нас перевалила за 20 тысяч, что само по себе уже обеспечивает довольно приличный уровень жизни даже при условии отсутствия собственной квартиры.

Кстати, в этом году впервые за последние восемь лет мы отмечаем рост численности работающих, теперь у нас трудится почти 800 человек.

— Что нового появилось в вашем профессиональном багаже за последние годы, когда вы возглавили коллектив «Советской Сибири»?

— Я приобрел опыт работы на крупном предприятии. До этого я возглавлял издательство «Вояж», тоже не маленькое — в коллективе было 160 человек. Я имел возможность входить в контакты практически с каждым — все оставались в моем «физическом поле». На крупном предприятии необходима прослойка так называемого среднего звена. Эффективность управления напрямую зависит от того, насколько корректно делегированы функции менеджменту разных уровней. Разбалансированность вертикальных связей ослабляет функциональность системы. Усилению связей служит скорость и прозрачность прохождения информации. Лучшего способа минимизировать издержки пока не придумано.

В этом году мы подписали контракт на поставку автоматизированной системы управления производством «Хайфлекс». Это в первую очередь система, которая позволит эффективно управлять нашими ресурсами при планировании графиков производства оборота сырья и кадров. В современном рынке решения о целесообразности того или иного заказа необходимо принимать мгновенно. Для этого информация о параметрах себестоимости должна обрабатываться не вручную и не на планерках.

— Пример впечатляет, но мне кажется, любая автоматика не исключит из управленческого труда психологию. Замечено, что самые эффективные управленцы семейного коллектива — это дети. Чему учат вас сын и дочери?

— Согласен, дети находят такие рычаги управления, так «разводят» родителей чисто психологически, что я не устаю удивляться. Общаясь с ними, стараюсь выбирать слова: не раз убеждался в их сверхчуткости к тому, что мы говорим. Они каждый день нам устраивают управленческий тренинг, но это веселые уроки.

— С какими переменами — технологическими, кадровыми, партнерскими, законодательными — вы связываете перспективы издательства?

— Прежде я должен заметить, что «Советская Сибирь» — предприятие уникальное. Таких больше нет не только за Уралом, возможно, и во всей России. Большинство издательств пришли на рынок со своей специализацией: этикетки, упаковка, рекламная продукция и тому подобное.

«Советская Сибирь» занимается и этим, но также издает книги, периодическую печать, информационную продукцию разного рода, получая крупные заказы по результатам конкурсных торгов... Заказчики ценят то, что на одном комплексе можно получить самые разнообразные, высококачественные услуги.

У нас бывают гости из европейских издательств, они удивляются нашей универсальности, потому что практикой доказано: успех полиграфических предприятий связан именно со специализацией. А мы вот умудрились за восемь лет работы в 14 раз увеличить физические объемы производства.

Перспективы таких универсальных комплексов определяют два обстоятельства.

Мы должны сделать все возможное, чтобы избавиться от ручного производства. Рабочая сила в России очень дорога. К чему это приводит? Такие крупные издательства, как АСТ, «ЭКСМО», до 40 процентов продукции уже изготавливают в Китае.

Второе — грядущие институциональные перемены. Будет или нет издательство приватизировано? Подвергнется ли вся полиграфическая система реформированию согласно поручению президента от 2003 года? Концепция реформы — создание вертикально интегрированного холдинга — объединение бывших партиздательств в структуру, которая как единый механизм будет подчинена управляющей компании.

От того, какой изберут сценарий, зависит судьба не только нашего издательства.

Пока мы наблюдаем полное отсутствие видения собственником определенности в развитии его «владений». Для собственности это очень плохо.

То, что я назвал «партиздательствами», есть и в Томске, и в Барнауле... Благодаря тому, что мы вовремя обзавелись самым современным оборудованием, мы невольно отбираем у них работу. Собственник у нас один — государство, а мы «душим» друг друга. Такого не должно быть. Если стратегия развития продумана, то все активы собственника работают в гармонии.

— По нынешним временам 85-летие предприятия — дата более чем серьезная. Наша газета начала публикацию сюжетов из новой книги, посвященной истории «Советской Сибири». Закончено ли ее исследование? Как бы вы определили цель издания?

— Книга «Печать эпохи» — первая попытка систематизировать историю издательства. Местами исследование страдает фрагментарностью, субъективизмом. С некоторыми выводами, оценками авторов я не могу согласиться, как и с интерпретацией отдельных событий, происходящих в «Советской Сибири». Я с пониманием отношусь к творческому процессу, поэтому содержательные недочеты книги отношу на «грехи» первой попытки. История издательства продолжается, и она достойна усилий новых исследователей. Те, кто трудился и трудится на предприятии, несомненно, заслуживают того, чтобы о них рассказали, потому что и они, и все мы сегодня создаем историю, содействуем прогрессу не только своей отрасли, но и в целом — страны. Цель книги столь же проста, как и труд древних летописцев: не оставить в безвестности для потомков ни подвиги, ни ошибки предыдущих поколений.

— При колоссальных нагрузках, которые вам приходится испытывать в пору бесконечных перемен, необходимо поддерживать физическую и психологическую форму. У вас есть какая-то система тренинга или все спонтанно складывается?

— Пока даже спонтанно не складывается. Хотя моя жена Светлана и четырехлетняя дочь Александра определили наступательную тактику приобщения к здоровому образу жизни. Какие-то его элементы уже внедрены в мой режим. Пока обороняюсь, но женщины известны своей настойчивостью, и скоро я паду «жертвой»: начну есть по утрам «поридж», заниматься гимнастикой, плавать... Такой «чип» уже вживлен в сознание, так что телу предстоит подчиниться. Вот с ближайшего понедельника...

— Удачи вам во всех делах, Вячеслав Александрович, — такое пожелание передает весь коллектив одноименной газеты!

— Спасибо!