Команда лидера — его ближний круг

Людей, окружающих Лидера, можно разделить на две разные части: Внутренний Круг и Внешний Круг. И то, и другое сообщество может состоять из людей, абсолютно между собой незнакомых. Хотя люди внутреннего круга обычно все-таки не только знают друг друга достаточно хорошо, но и постоянно взаимодействуют. Но, подчеркну, это не является необходимым условием.

Внешнее же окружение состоит, как правило, из нескольких, практически не связанных между собой сообществ. И их число тем больше, чем больше масштаб харизматической личности, чем больше сфера ее интересов и сильнее харизма.

Внешним окружением предлагаю называть всех людей, которым известно про существование нашего Лидера. То есть они с ним знакомы или, хотя бы, могут вспомнить про его существование, если их об этом спросить. Для тех людей, кто про нашего «орла» не слышал, его просто не существует.

Чуть сложнее определить участников внутреннего, Ближнего Круга. И то, что в конкретной ситуации обычно интуитивно ясно, кто туда входит, а кто нет, скорее не помогает, а мешает дать четкое определение. Я определяю Ближний Круг как группу подчиненных, напрямую общающихся со своим руководителем. Стоит отметить, что «доступ к телу» здесь гораздо важнее непосредственной подчиненности в иерархическом смысле. Членом Ближнего Круга может быть и человек, не подчиненный напрямую или даже неподчиненный вовсе. Главное, чтобы он «играл на лидера». А лидер «играл» на него.

То есть членом Ближнего Круга является человек, непосредственно общающийся с лидером и признающий его верховенство. Как на людях, так и в личных взаимоотношениях.

Политика и бизнес

Несмотря на то, что политика и бизнес очень похожи между собой, а в реальной жизни почти всегда тесно переплетены, мы можем четко разграничить их относительно методов управления. Хотя и в том и другом случае харизматическое управление является наиболее эффективным, проекции харизмати ческих принципов на политику и на бизнес имеют принципиальное различие. Дело в том, что в политике (мы говорим именно о публичной политике, а не о номенклатуре) мы должны основное внимание уделять работе с внешним окружением (избиратели). В бизнесе же основное внимание — Ближнему Кругу.

Поясню свою мысль. Политик может практически безболезненно и быстро сменить людей своего Ближнего Круга. И при этом практически не потерять в политическом весе. Потеря же доверия избирателей для политика смертельна. Для бизнесмена — все с точностью до наоборот. Никакие деньги не компенсируют бизнесмену потери команды (если он не собрался провести остаток карьеры на пляже в тропиках). А внешнее окружение может быть весьма немного- численным и пассивным. Без всякого вреда для бизнеса.

Так как я гораздо больше бизнесмен, чем политик, то основное внимание мы уделим вопросам взаимодействия лидера и его ближнего, а не внешнего окружения.

Главный постулат

<Текст>Главный постулат теории Ближнего Круга прямо следует из той задачи, которую ставит перед собой руководитель. А именно: решать наиболее важные, стратегические вопросы. И не забивать себе голову мелочами. Для этого ему необходимо как можно большее число функций передоверить членам своего Ближнего Круга. А передача функций (в харизматической системе координат) означает и передачу ответственности.

Главный постулат Теории Ближнего Круга: Лидер стремится максимизировать зону ответственности членов своего Ближнего Круга.

Любой опытный управленец согласится с утверждением, что ответственность должна находиться в балансе с полномочиями. Увеличение ответственности без адекватного увеличения полномочий вполне естественным образом практически сразу вызовет паралич системы управления. Иными словами, если мы возлагаем на харизматического начальника полную ответственность за отдел, мы должны отдавать ему и всю власть внутри отдела. Власть принимать на работу и увольнять с работы, награждать (в рамках выделяемых ресурсов) или наказывать. И, как я покажу дальше, именно ВЛАСТЬ является самым главным «пряником « для членов Ближнего Круга.

Первая функция, которую должен выполнять любой член Ближнего Круга — транслирование харизмы лидера вовне, за пределы Ближнего Круга. Это означает и передачу харизмы вниз по лестнице иерархии и во внешний мир.

Это тем более актуально, что харизма самих членов Ближнего Круга во многом зависит от харизмы их лидера. Ведь в глазах всех других людей их харизма во многом светит отраженным светом. И напрямую зависит от яркости основного светила.

Вторая функция — решение проблем, поставленных лидером. Должен же это кто-то делать. В простейшем случае, когда член Ближнего Круга находится в самом низу иерархической лестницы, он решает проблему самостоятельно, используя выделенные ему ресурсы. А вот если управленческая лестница на нем не заканчивается, то он должен послужить передаточным звеном между вышестоящим и нижестоящим уровнями. Вытекающие из этого функции можно сформулировать как транслирование и переработка распоряжений и распределение ресурсов.

Распоряжения — это то, что идет сверху вниз. Что же движется им навстречу? Конечно, информация. Соответственно, получаем формулировку еще одной функции: сбор, обработка(фильтрация и анализ) и передача информации.

Когда мы рассматривали первую функцию, мы говорили о транслировании уже существующей харизмы лидера вниз. То есть харизма при этом является одним из ресурсов, выделяемых (если можно так сказать) руководителем. Ресурсом, который «смазывает» всю систему, позволяет ей функционировать.

Но, если мы хотим, чтобы авторитет лидера (а вместе с ним и организации) укреплялся, то нам нужно организовать процесс увеличения харизмы лидера. На кого мы можем возложить эту функцию, как не на членов Ближнего Круга?

На практике эта функция лежит, в основном, на каком-то одном человеке. Это либо штатный специалист, например PR-менеджер или личный секретарь (да, да, не надо недооценивать этого «серого кардинала»!)либо просто человек из Ближнего Круга, помимо линейных обязанностей взваливший на себя основную часть этого труда по производству харизмы. Однако именно основную, но не всю. Как бы то ни было, PR-функция лежит на всех членах Ближнего Круга.

О том, почему лидер не может сам заниматься своей «раскруткой» (напрямую, так сказать), мы поговорим позже. А сейчас обобщим основные функции Ближнего Круга:

• транслирование харизмы;

• транслирование и переработка распоряжений;

• распределение ресурсов;

• сбор и передача информации;

• PR-функция.

Принципы формирования Ближнего Круга

Как, по каким принципам должен формироваться Ближний Круг? По каким признакам лидер может понять, годится ли человек ему в помощники или нет? Оказывается, на все эти вопросы можно дать хоть и не исчерпывающие, но достаточно определенные ответы-рекомендации. Вы их можете сформулировать и сами, если внимательно посмотрите на принципы харизматического управления и на те функции, которые члены Ближнего Круга должны выполнять по отношению к своему боссу. Из всех требований к члену Ближнего Круга на первое место я бы поставил одно. Супер-супер- суперважное, на мой взгляд:

Член Ближнего Круга обязан обладать критичностью.

Критичностью и при оценке и переработке информации, и, что самое главное, при получении «руководящих « указаний. Почему это так важно? Да потому, что критичность ближнего окружения — практически единственная возможность удержать лидера от совершения явных ошибок. И от мании величия. Я еще не говорил, что мания величия — профессиональное заболевание харизматических лидеров?

А лекарство (аналогию с хирургическим вмешательством можете придумать сами) от этой болезни только одно — критичность соратников.

Очень часто их непонятливость злит, упорство — бесит. Но, поверьте мне, если дело того стоит, и вы действительно правы — вы сможете убедить (возможно, скорректировав свою первоначальную точку зрения) своих помощников. И гораздо лучше (и выгодней) потратить время и усилия на их убеждение, чем воспользоваться услугами бездумного исполнителя, который смотрит вам в рот. И даже если ваша идея была верной, такой исполнитель своим тупым усердием, скорее всего, извратит ее до неузнаваемости. Как в поговорке: «Заставь дурака Богу молиться, он и лоб разобьет».

Так как вопрос крайне важный, повторюсь еще раз: фанаты в Ближнем Круге нам не нужны.

Критичность крайне необходима и еще по одной причине. Практически всю информацию о внешнем мире лидер получает из рук членов своего Ближнего Круга. И он должен иметь возможность этой информации доверять. То есть лидеру необходимо быть уверенным, что информация вдумчиво (но непредвзято!) просеяна и проанализирована на предмет важности и полезности.

Не могу здесь опять не отметить огромное влияние на лидера и ситуацию в общем, которое имеют личные секретари. Именно благодаря информационной функции.

Теперь мы можем сформулировать еще одно качество, которое непременно должно быть у члена Ближнего Круга — он должен передавать лидеру ВСЮ важную информацию БЕЗ ИСКАЖЕНИЙ. Если же он утаивает/ задерживает какую-либо важную информацию или подает ее предвзято, то это должно сразу же повлечь за собой исключение его из Ближнего Круга. На такого человека нельзя положиться. Ведь он работает не на лидера, а на себя. (Естественно, все мы всегда работаем на себя. Просто есть люди, которые понимают, что, работая на лидера, они в итоге больше выигрывают, и те, кто этого не понимает). Конечно, с ним можно (и чаще всего нужно) сохранять отношения. Но использовать в качестве опоры — упаси Бог!

Пример из политики: влияние на решения Ельцина его Семьи (Татьяны Дьяченко, Валентина Юмашева и Бориса Березовского). Борис Абрамович, благодаря своему влиянию на ОРТ, организовывал заказной репортаж, представляющий какое-либо событие или человека в нужном Семье свете. После этого другим членам Семьи было достаточно просто вовремя включить телевизор на нужном канале. И можно было быть уверенным в правильной реакции президента по нужному вопросу.

Уровни харизмы

Подбирая себе людей в Ближний Круг, важно учитывать соотношения своей харизмы и харизмы кандидата. Причем рассматривать это соотношение необходимо не только по отношению лидера и кандидата друг к другу.

ВЛАСТЬ является самым главным «пряником» для членов Ближнего Круга.

Но и относительно других членов Ближнего Круга. А для политика — и по отношению к Дальнему Кругу.

На что необходимо смотреть?

Во-первых, харизма кандидата (способность убеждать людей и вести их за собой) не должна быть выше харизмы лидера. Или очень близка к ней. Иначе, естественно, неизбежен конфликт. Результатом этого будет или смена лидера, или удаление более слабого участника конфликта из сообщества.

Во-вторых, харизма кандидата не может быть и намного меньше харизмы лидера. Почему? Да хотя бы потому, что большая харизматическая разница автоматически повлечет у такого члена Ближнего Круга снижение критичности, фанатизм к своему кумиру-лидеру. Результат: неминуемое превращение этого человека в придворного льстеца (если лидер не найдет в себе сил исключить его из Ближнего Круга) или не очень приятное расставание (если найдет). Другой довод против большой харизматической разницы: наличие в Ближнем Круге низкохаризматичного человека заметно снижает харизму самого лидера. Плюс к этому, мой опыт подсказывает, что помощник с низкой харизмой практически бесполезен для своего лидера, да и работать с ним просто скучно.

К тому же, непосредственное влияние на личную харизму человека имеет его профессионализм в какой либо области. Поэтому, если харизма кандидата в Ближний Круг намного ниже, чем у лидера, и, соответственно, существенно меньше, чем у других членов Ближнего Круга, значит, он, скорее всего, сильно недотягивает до них и по уровню профессионализма. Работать с ним рядом будет для них в тягость. И зачем, спрашивается, лидеру такой помощник?

Следовательно, мы можем сформулировать четвертое правило проверки члена (или кандидата в таковые) Ближнего Круга:

Состав Ближнего Круга по уровню профессионализма должен быть достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует.

Комфортность

Очевидно, что взаимодействие лидера и его помощника должно быть достаточно комфортным. А как же неудобство из-за критичности членов Ближнего Круга? Здесь опять вступает в силу наш любимый принцип умеренности. Любая критичность должна быть здоровой, если так можно выразиться. То есть помощника лидер должен подбирать так, чтобы в случае несовпадения их мнений как один, так и другой могли переубедить друг друга. В таком случае оба участника спора достаточно уважают собеседника и настолько критично относятся к себе, что могут выслушать мнение оппонента и его доводы. И достаточно гибки, чтобы при необходимости скорректировать свою точку зрения.

Сразу хочется отметить, что я сознательно не упомянул о комфортности общения членов Ближнего Круга между собой. Дело в том, что часто это не является необходимым. Ведь спорные вопросы можно решать через лидера.

Однако, если содержание работы подразумевает частые горизонтальные взаимодействия помощников между собой, то потребность в комфортности такого общения становится очевидной.

Итого

Подведем черту под нашими рассуждениями и посмотрим, что у нас получилось.

Основные принципы формирования Ближнего Круга:

1. Член Ближнего Круга обязан обладать критичностью, или «Нет — фанатизму!»

2. Член Ближнего Круга должен передавать лидеру ВСЮ важную информацию БЕЗ ИСКАЖЕНИЙ.

3. Уровень харизмы Члена Ближнего Круга должен быть умеренно меньше, чем харизматический уровень его лидера.

4. Необходим достаточно ровный, по уровню профессионализма, состав Ближнего Круга.

5. Комфортность взаимодействий лидера и его помощника.

Состав Ближнего Круга по уровню профессионализма должен быть достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует.

Практика

К весне 2002 г. у нас, в компании «Камео», сложилась уникальная ситуация. За год удвоилось число сотрудников. Соответственно, значительно выросло число сотрудников внутри отделов. Как следствие, начальникам отделов пришлось перестраивать систему управления и решать управленческие задачи нового уровня. Они справились, смогли измениться и «вырасти». Естественно, в большую сторону изменился и их харизматический уровень. И если в отношении себя эти изменения они смогли зафиксировать, то скорректировать свое мнение об остальных начальниках отделов (которые тоже «выросли «) они еще не успели. Соответственно, и вели себя теперь по отношению к ним несколько свысока. И встречали в ответ такое же недопонимание. Через некоторое время проблема их взаимодействий выросла настолько, что мне пришлось заняться ею всерьез. Мы провели коммуникативный корпоративный тренинг для начальников отделов. И хотя за 4-часовой тренинг дать достаточно большой объем знаний невозможно, результат не заставил себя ждать. Ребятам стало намного проще договариваться друг с другом. Сейчас я понимаю, что основной положительный эффект дало не то, что они чему-то научились на тренинге, а тот факт, что «посидели за одной партой « рядом друг с другом. Это-то как раз и позволило вернуть им ощущение равенства и переоценить свое отношение друг к другу.

Семинары Антона Калабина состоятся 22–23 июля в центре «Харизма».

Записаться по телефонам 212–82–62, 229–95–40

На правах рекламы