Выберите свой район: Новосибирск
Баган
Барабинск
Бердск
Болотное
Венгерово
Довольное
Здвинск
Искитим
Карасук
Черепаново
Каргат
Колывань
Кольцово
Коченево
Кочки
Краснозерское
Куйбышев
Купино
Кыштовка
Маслянино
Мошково
Новосибирск
Убинское
Обь
Ордынское
Северное
Сузун
Татарск
Тогучин
Усть-Тарка
Чаны
Чистоозерное
Чулым

«Мы не руководим людьми, а организуем эффективное применение их профессиональных качеств»

2006-10-19



— Олег Алексеевич, в чем, на ваш взгляд, главные принципы кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго», имеются ли какие-то особенности?

— Я не вижу специфики кадровой политики именно энергетического предприятия, любое современное предприятие должно преследовать следующую цель: обеспечить эффективное использование человеческого ресурса. Чтобы управлять персоналом, нужно знать, что умеет каждый человек, каков набор его личностных компетенций, знаний и умений. Мы не руководим людьми как таковыми, а всего лишь организуем наиболее эффективное применение их профессиональных качеств. Мы подходим к человеку как к партнеру, который делится с нами своими способностями, передает их нам. А мы, со своей стороны, тоже вкладываем в работника, будь то образовательные программы или праздничные мероприятия.

ОАО «Новосибирскэнерго» ведет сбалансированную кадровую политику. Энергетика — высокорегламентированная отрасль, у нас очень много внешних ограничений, что накладывает отпечаток на систему управления в целом, в том числе и в отношении персонала. Каждый, будь то директор или машинист котла, выполняет определенные функции, описанные в его должностной инструкции. В этом заключается культура роли. Но немаловажное значение в формировании принципов управления компанией имеет руководство предприятия. В этом состоит культура власти — опора на первые лица, их мнения и принципиальные позиции. Наша кадровая политика отражает многообразие принципов, которые дополняют друг друга.

— На рынке труда сейчас ощущается нехватка квалифицированных рабочих. Стоит ли такая проблема перед «Новосибирскэнерго»? Как вы ее решаете?

— Это действительно острая проблема. Мне с ней приходилось сталкиваться везде, где я работал. Существует даже перечень наиболее проблемных профессий: слесари, электромонтеры, электрики, сантехники, токари. Но есть еще один нюанс, который необходимо учитывать: на любом предприятии существует проблема ключевых рабочих специальностей. У нас это машинисты котла и обходчики. Наша дирекция разрабатывает комплексную программу решения этой проблемы, которая включает в себя систему поощрения, подготовку резерва и формирование престижности рабочих специальностей.

Начнем с того, что каждому узкому специалисту необходимо пройти специальную практическую подготовку на предприятии, после которой он может полноценно работать на своей должности. Скажем, для машиниста этот срок составляет 3 — 5 лет. Риск здесь в том, что человек, получив этот опыт, может просто уйти на более высокооплачиваемую работу, а заменить его некем. Поэтому на такие узкие специальности всегда необходимо готовить резерв и планировать работу по персоналу таким образом, чтобы была возможность стажировать и готовить новые кадры, мотивировать их на продолжение работы. Мы работаем тут сразу в трех направлениях. Во-первых, над созданием сбалансированной системы компенсаций узким специалистам. Они должны получать чуть больше, чем другие рабочие на других участках. Но это не решает проблемы полностью, так как есть и такие факторы, как, например, вопрос условий труда, престижности профессии и т. п., которые заставляют человека менять работу. Поэтому второе важное направление — это подготовка резерва, причем таким образом, чтобы каждые пять лет происходило обновление штата на узкоспециализированных участках.

— Значит, снова приходят не очень опытные кадры?

— Практика показала, что в этом нет ничего плохого. Даже если тот же машинист котла отработал в этой должности 20 лет, нельзя говорить о высокой эффективности и качестве его труда. Такие люди редко приносят инновации в производственный процесс, зачастую просто следуют выработанной годами тактике. А без новых идей нет и развития, и порой меняется не столько оборудование, сколько подход к его эксплуатации. Поэтому мы заинтересованы в обновлении персонала рабочих специальностей. Поскольку считается нормальным обновление такого персонала каждые пять лет, то к этому сроку у нас уже должен быть в запасе более квалифицированный человек, чем его предшественник.

— Каково же третье направление?

— Третье направление этой работы — формирование престижности рабочих специальностей. Нужно, чтобы человек стремился устроиться на предприятие и закрепиться здесь, гордился своей работой. Если помните, в советские времена этому уделялось большое внимание. Печаталось огромное количество плакатов, людей агитировали идти на ту или иную специальность. Сейчас этого нет, да и не нужно. Однако кое-какие инструменты пропагандистской работы пришлись бы кстати. Дирекция по персоналу и оргразвитию занимается разработкой разнообразных моральных поощрений. Это вручение различных грамот и благодарственных писем, создание Положения «О почетном знаке «За вклад в энергетику» и многое другое. Очень эффективным моральным стимулом являются соревнования между рабочими по профессиональному мастерству, борьба за лучшие показатели и оглашение ежемесячных результатов. Главное — сделать так, чтобы в коллективе закрепился дух соревновательности, желание быть лучшим. Если рабочий старается чего-то достичь и ему это удается, то, естественно, в своей профессиональной среде он становится уважаемым человеком.

Подчеркну: одними только материальными поощрениями человека на должности, скажем, монтера не удержать. Нужны еще и моральные стимулы, а также формирование единого корпоративного духа. Это позволяет повысить лояльность сотрудников к энергокомпании, создает у них чувство принадлежности к группе, что для большинства из нас имеет очень важное значение. В «Новосибирскэнерго» немало добрых традиций. Празднование Дня энергетика, спартакиады, ежегодное проведение Дня урожая и многое другое. Все это создает единое культурное пространство, где нам комфортно и хорошо быть вместе.

— А как вы решаете проблему формирования менеджерского звена?

— Недавно я встречался с ректором НГТУ Николаем Васильевичем Пустовым, деканом факультета электроэнергетики (ФЭН) этого вуза Юрием Михайловичем Сидоркиным и директором института дополнительного технического образования Владимиром Тарасовичем Федоровым. Мы обсуждали вопросы дальнейшего сотрудничества и пришли к выводу, что нужно расширять сферу взаимодействия, выходить на качественно новый уровень отношений. Предварительно решено работать в двух направлениях: осуществлять обучение наших сотрудников на базе НГТУ (первое и второе высшие образования, целевые краткосрочные курсы) и проводить набор студентов ФЭНа на практику в «Новосибирскэнерго» с возможностью дальнейшего трудоустройства в энергокомпании лучших выпускников вуза с учетом будущего развития энергосистемы.

Мы не собираемся брать на себя ответственность за образовательный процесс — это обязанность университета, а лишь попытаемся сформулировать свои потребности, какими знаниями должен обладать специалист, который приходит в нашу компанию. Я думаю, и в интересах института, и в интересах студентов создать такую учебную программу, чтобы стены института человек покидал полноценным специалистом, которого не нужно было бы заново переучивать уже непосредственно на рабочем месте.

— В таком случае, наверное, преподавателями должны быть специалисты-энергетики?

— Безусловно, и такая практика у нас существует. В энергокомпании работает немало кандидатов наук, которые, ко всему прочему, — прекрасные преподаватели. Мы договорились, что НГТУ будет активно привлекать наших специалистов для профильного обучения студентов. Ведь кто, как не практикующий энергетик, сможет лучше рассказать студентам о том, как работает и устроена энергосистема.

— В вашей дирекции существует специализированный отдел, который занимается вопросами профессионального роста сотрудников. Видимо, у вас существуют специальные программы развития персонала?

— Это программы в принципе традиционные для любого промышленного предприятия. Тут несколько звеньев. Первое — подготовка и переподготовка рабочих кадров, которая проходит в НОУ «Энергоцентр». Что касается управленческого персонала, то у нас постоянно идет формирование его резерва. Здесь используются иные формы обучения. У каждого начальника за плечами высшее образование, поэтому ему не нужно давать азы, как при обучении рабочим специальностям. Кроме того, почти во всех вузах сегодня закладывают основы менеджмента, хотя это и не значит, что каждый выпускник института сможет осуществлять эффективное руководство. Управленческие качества нужно развивать, для чего проводятся тренинги, краткосрочные и долгосрочные семинары. Все эти программы нацелены на то, чтобы менеджеры анализировали практику управления и использовали ее в своей каждодневной деятельности.

Большую роль в этом играют тематические тренинги, например, по управлению стрессом, разрешению конфликтов, ведению переговоров и т. п. В «Новосибирскэнерго» уже накоплен богатый опыт взаимодействия со многими тренинговыми компаниями, такими как «Цэфей», «Эрфольг» и другими. Судя по отзывам наших сотрудников, такие программы им по душе, а главное — позволяют действительно изыскать дополнительные внутренние резервы для еще более эффективной организации рабочего процесса. Еще один плюс таких мероприятий — человек, засидевшийся в стенах родного предприятия, получает возможность ненадолго вырваться в другую среду, это сильно мотивирует работника, он возвращается с новой энергией и начинает работать.

У нас есть идея внедрить на предприятии и такую форму повышения квалификации, как обучение действием, когда получение новых знаний происходит прямо на рабочем месте. Создаются специальные проектные группы, которые в ограниченный период времени должны качественно решить внеплановую производственную задачу. В эти группы обязательно входят квалифицированные специалисты, курирующие проект, а также сотрудники, в компетенции которых решить обозначенную проблему. Последние чаще всего набираются из числа тех, кто находится в резерве на замещение вакантных или руководящих должностей. Изюминка данной программы в том, что обучение идет без прерывания рабочего процесса. Она позволяет сразу исключить из резерва тех, кто не способен занимать ту или иную должность, а также выявить новых лидеров. В ходе такого обучения идет одновременно и формирование команды. Либо обновление старой команды, перераспределение должностей внутри отдела и т. п.

Хочу отметить и такой момент: чтобы эффективно сотрудничать в решении производственных вопросов, людям нужно уметь взаимодействовать и в нерабочих ситуациях. Например, занятия спортом — очень хороший способ увидеть своего коллегу с другой стороны, понять его стиль управления, характер. Люди склонны проявлять себя в любых ситуациях. Скажем, очень авторитарный человек продолжает столь же жестко гнуть свою линию и на футбольном поле. Вот тут-то он и сможет осознать свою ошибку, поскольку без командной работы победить в спортивном состязании невозможно. Есть у психологов меткое выражение «пиджачок прирос»: когда человек настолько сживается со своей ролью, вытекающей из должности, что забывает о нормальных человеческих отношениях. Это вредит ему как на работе, так и в личных взаимоотношениях. Спорт и неформальное общение — это способ скинуть «пиджачок», увидеть истинное лицо человека.

— Олег Алексеевич, сегодня ОАО «Новосибирскэнерго», как и вся энергетика России, находится на стадии реформирования, что влечет за собой существенные организационные или структурные изменения. Появляются новые подразделения и отделы, упраздняются ненужные, объединяются смежные по функциям. Все это, видимо, выдвигает и новые кадровые вопросы?

— Да, это так, и главный вопрос: как сделать, чтобы изменения протекали с минимальными рисками? Это возможно только в том случае, если организационная структура представлена не просто в виде блок-схемы, на которой нарисовано, какие подразделения существуют на предприятии, но и описаны, хотя бы укрупненно, те бизнес-процессы, за которые ответственно каждое структурное подразделение. Все бизнес-процессы в «Новосибирскэнерго» регламентируются соответствующими внутренними нормативными документами, положениями, но в ходе реформирования возникает некоторый «разрыв» между существующими положениями и реальной оргструктурой. Сейчас наша задача — устранить это несоответствие, привести все к единым формам и стандартам.

Важно сначала смоделировать, как будет осуществляться управление в новой структуре, а потом осуществлять преобразования. Для этого был создан отдел организационного инжиниринга. Его функция — в период реформирования описать оргструктуру таким образом, чтобы можно было, выделяя какие-то подразделения в новое юридическое лицо, изменить и тактику управления, то есть не переписывать заново положения, а с помощью специальных методик просто перевести функции в новое подразделение. Этот процесс изменения, носящий название реинжиниринг, нельзя осуществить в один момент, требуется время на согласование новых нормативных документов со всеми сторонами, на сверку всех функций. В этом направлении сделано уже достаточно много. В результате должна быть создана гибкая и очень мобильная система управления изменениями.

Вам было интересно?
Подпишитесь на наш канал в Яндекс. Дзен. Все самые интересные новости отобраны там.
Подписаться на Яндекс.Дзен
Резонанс
Новости
Проект Большая Перемена
Непрерывный писк аппаратов ИВЛ въедается в мозг. Пот ручейками стекает по спине и лицу, щиплет глаза и сквозь запотевшие очки видны лишь силуэты неподвижно лежащих, стонущих людей. Мы побывали в «красной зоне» реанимации инфекционного госпиталя №25 и своими глазами увидели, к каким последствиям приводит легкомыслие окружающих.
Взять себя в руки и не поддаваться панике в разгар эпидемии коронавируса призывают психологи. Стресс губительно влияет на иммунитет, который сейчас под угрозой, а запасы лекарств, сделанные наобум, принесут больше вреда, чем пользы. Почему мы боимся и что с этим делать, VN.ru рассказал психолог Игорь Лях.
В стране рекордно подорожало подсолнечное масло. Оптовые цены выросли в среднем на три тысячи рублей за тонну. Как это отразилось на розничных ценах в магазинах Новосибирска, узнали корреспонденты ОТС.
Три месяца в пути провела жительница Новосибирска, 42-летняя мотопутешественница Екатерина Дроздова. Женщина проехала на своем байке 27 тысяч километров, побывала в 14 городах России и даже забралась на Эльбрус. И все это - во время эпидемии коронавируса. Своими впечатлениями о путешествии Екатерина поделилась с корреспондентами VN.ru.
В Новосибирской области в рамках прививочной кампании вакцину от гриппа получили уже более 40% жителей – или порядка 1,2 миллиона человек. Об этом сообщил 22 октября министр здравоохранения Новосибирской области Константин Хальзов.
Термин «сомнительный анализ» теперь исчезнет из результатов тестирования на COVID-19 в лабораториях Новосибирска. Теперь лаборатории получили новый референтный статус, позволяющий им ставить либо положительный, либо отрицательный анализ. Ранее результаты местных лабораторий приходилось подтверждать в Роспотребнадзоре.
Подписка на газету Советская Сибирь на 2021 год
x^