«Мы не руководим людьми, а организуем эффективное применение их профессиональных качеств»

— Олег Алексеевич, в чем, на ваш взгляд, главные принципы кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго», имеются ли какие-то особенности?

— Я не вижу специфики кадровой политики именно энергетического предприятия, любое современное предприятие должно преследовать следующую цель: обеспечить эффективное использование человеческого ресурса. Чтобы управлять персоналом, нужно знать, что умеет каждый человек, каков набор его личностных компетенций, знаний и умений. Мы не руководим людьми как таковыми, а всего лишь организуем наиболее эффективное применение их профессиональных качеств. Мы подходим к человеку как к партнеру, который делится с нами своими способностями, передает их нам. А мы, со своей стороны, тоже вкладываем в работника, будь то образовательные программы или праздничные мероприятия.

ОАО «Новосибирскэнерго» ведет сбалансированную кадровую политику. Энергетика — высокорегламентированная отрасль, у нас очень много внешних ограничений, что накладывает отпечаток на систему управления в целом, в том числе и в отношении персонала. Каждый, будь то директор или машинист котла, выполняет определенные функции, описанные в его должностной инструкции. В этом заключается культура роли. Но немаловажное значение в формировании принципов управления компанией имеет руководство предприятия. В этом состоит культура власти — опора на первые лица, их мнения и принципиальные позиции. Наша кадровая политика отражает многообразие принципов, которые дополняют друг друга.

— На рынке труда сейчас ощущается нехватка квалифицированных рабочих. Стоит ли такая проблема перед «Новосибирскэнерго»? Как вы ее решаете?

— Это действительно острая проблема. Мне с ней приходилось сталкиваться везде, где я работал. Существует даже перечень наиболее проблемных профессий: слесари, электромонтеры, электрики, сантехники, токари. Но есть еще один нюанс, который необходимо учитывать: на любом предприятии существует проблема ключевых рабочих специальностей. У нас это машинисты котла и обходчики. Наша дирекция разрабатывает комплексную программу решения этой проблемы, которая включает в себя систему поощрения, подготовку резерва и формирование престижности рабочих специальностей.

Начнем с того, что каждому узкому специалисту необходимо пройти специальную практическую подготовку на предприятии, после которой он может полноценно работать на своей должности. Скажем, для машиниста этот срок составляет 3 — 5 лет. Риск здесь в том, что человек, получив этот опыт, может просто уйти на более высокооплачиваемую работу, а заменить его некем. Поэтому на такие узкие специальности всегда необходимо готовить резерв и планировать работу по персоналу таким образом, чтобы была возможность стажировать и готовить новые кадры, мотивировать их на продолжение работы. Мы работаем тут сразу в трех направлениях. Во-первых, над созданием сбалансированной системы компенсаций узким специалистам. Они должны получать чуть больше, чем другие рабочие на других участках. Но это не решает проблемы полностью, так как есть и такие факторы, как, например, вопрос условий труда, престижности профессии и т. п., которые заставляют человека менять работу. Поэтому второе важное направление — это подготовка резерва, причем таким образом, чтобы каждые пять лет происходило обновление штата на узкоспециализированных участках.

— Значит, снова приходят не очень опытные кадры?

— Практика показала, что в этом нет ничего плохого. Даже если тот же машинист котла отработал в этой должности 20 лет, нельзя говорить о высокой эффективности и качестве его труда. Такие люди редко приносят инновации в производственный процесс, зачастую просто следуют выработанной годами тактике. А без новых идей нет и развития, и порой меняется не столько оборудование, сколько подход к его эксплуатации. Поэтому мы заинтересованы в обновлении персонала рабочих специальностей. Поскольку считается нормальным обновление такого персонала каждые пять лет, то к этому сроку у нас уже должен быть в запасе более квалифицированный человек, чем его предшественник.

— Каково же третье направление?

— Третье направление этой работы — формирование престижности рабочих специальностей. Нужно, чтобы человек стремился устроиться на предприятие и закрепиться здесь, гордился своей работой. Если помните, в советские времена этому уделялось большое внимание. Печаталось огромное количество плакатов, людей агитировали идти на ту или иную специальность. Сейчас этого нет, да и не нужно. Однако кое-какие инструменты пропагандистской работы пришлись бы кстати. Дирекция по персоналу и оргразвитию занимается разработкой разнообразных моральных поощрений. Это вручение различных грамот и благодарственных писем, создание Положения «О почетном знаке «За вклад в энергетику» и многое другое. Очень эффективным моральным стимулом являются соревнования между рабочими по профессиональному мастерству, борьба за лучшие показатели и оглашение ежемесячных результатов. Главное — сделать так, чтобы в коллективе закрепился дух соревновательности, желание быть лучшим. Если рабочий старается чего-то достичь и ему это удается, то, естественно, в своей профессиональной среде он становится уважаемым человеком.

Подчеркну: одними только материальными поощрениями человека на должности, скажем, монтера не удержать. Нужны еще и моральные стимулы, а также формирование единого корпоративного духа. Это позволяет повысить лояльность сотрудников к энергокомпании, создает у них чувство принадлежности к группе, что для большинства из нас имеет очень важное значение. В «Новосибирскэнерго» немало добрых традиций. Празднование Дня энергетика, спартакиады, ежегодное проведение Дня урожая и многое другое. Все это создает единое культурное пространство, где нам комфортно и хорошо быть вместе.

— А как вы решаете проблему формирования менеджерского звена?

— Недавно я встречался с ректором НГТУ Николаем Васильевичем Пустовым, деканом факультета электроэнергетики (ФЭН) этого вуза Юрием Михайловичем Сидоркиным и директором института дополнительного технического образования Владимиром Тарасовичем Федоровым. Мы обсуждали вопросы дальнейшего сотрудничества и пришли к выводу, что нужно расширять сферу взаимодействия, выходить на качественно новый уровень отношений. Предварительно решено работать в двух направлениях: осуществлять обучение наших сотрудников на базе НГТУ (первое и второе высшие образования, целевые краткосрочные курсы) и проводить набор студентов ФЭНа на практику в «Новосибирскэнерго» с возможностью дальнейшего трудоустройства в энергокомпании лучших выпускников вуза с учетом будущего развития энергосистемы.

Мы не собираемся брать на себя ответственность за образовательный процесс — это обязанность университета, а лишь попытаемся сформулировать свои потребности, какими знаниями должен обладать специалист, который приходит в нашу компанию. Я думаю, и в интересах института, и в интересах студентов создать такую учебную программу, чтобы стены института человек покидал полноценным специалистом, которого не нужно было бы заново переучивать уже непосредственно на рабочем месте.

— В таком случае, наверное, преподавателями должны быть специалисты-энергетики?

— Безусловно, и такая практика у нас существует. В энергокомпании работает немало кандидатов наук, которые, ко всему прочему, — прекрасные преподаватели. Мы договорились, что НГТУ будет активно привлекать наших специалистов для профильного обучения студентов. Ведь кто, как не практикующий энергетик, сможет лучше рассказать студентам о том, как работает и устроена энергосистема.

— В вашей дирекции существует специализированный отдел, который занимается вопросами профессионального роста сотрудников. Видимо, у вас существуют специальные программы развития персонала?

— Это программы в принципе традиционные для любого промышленного предприятия. Тут несколько звеньев. Первое — подготовка и переподготовка рабочих кадров, которая проходит в НОУ «Энергоцентр». Что касается управленческого персонала, то у нас постоянно идет формирование его резерва. Здесь используются иные формы обучения. У каждого начальника за плечами высшее образование, поэтому ему не нужно давать азы, как при обучении рабочим специальностям. Кроме того, почти во всех вузах сегодня закладывают основы менеджмента, хотя это и не значит, что каждый выпускник института сможет осуществлять эффективное руководство. Управленческие качества нужно развивать, для чего проводятся тренинги, краткосрочные и долгосрочные семинары. Все эти программы нацелены на то, чтобы менеджеры анализировали практику управления и использовали ее в своей каждодневной деятельности.

Большую роль в этом играют тематические тренинги, например, по управлению стрессом, разрешению конфликтов, ведению переговоров и т. п. В «Новосибирскэнерго» уже накоплен богатый опыт взаимодействия со многими тренинговыми компаниями, такими как «Цэфей», «Эрфольг» и другими. Судя по отзывам наших сотрудников, такие программы им по душе, а главное — позволяют действительно изыскать дополнительные внутренние резервы для еще более эффективной организации рабочего процесса. Еще один плюс таких мероприятий — человек, засидевшийся в стенах родного предприятия, получает возможность ненадолго вырваться в другую среду, это сильно мотивирует работника, он возвращается с новой энергией и начинает работать.

У нас есть идея внедрить на предприятии и такую форму повышения квалификации, как обучение действием, когда получение новых знаний происходит прямо на рабочем месте. Создаются специальные проектные группы, которые в ограниченный период времени должны качественно решить внеплановую производственную задачу. В эти группы обязательно входят квалифицированные специалисты, курирующие проект, а также сотрудники, в компетенции которых решить обозначенную проблему. Последние чаще всего набираются из числа тех, кто находится в резерве на замещение вакантных или руководящих должностей. Изюминка данной программы в том, что обучение идет без прерывания рабочего процесса. Она позволяет сразу исключить из резерва тех, кто не способен занимать ту или иную должность, а также выявить новых лидеров. В ходе такого обучения идет одновременно и формирование команды. Либо обновление старой команды, перераспределение должностей внутри отдела и т. п.

Хочу отметить и такой момент: чтобы эффективно сотрудничать в решении производственных вопросов, людям нужно уметь взаимодействовать и в нерабочих ситуациях. Например, занятия спортом — очень хороший способ увидеть своего коллегу с другой стороны, понять его стиль управления, характер. Люди склонны проявлять себя в любых ситуациях. Скажем, очень авторитарный человек продолжает столь же жестко гнуть свою линию и на футбольном поле. Вот тут-то он и сможет осознать свою ошибку, поскольку без командной работы победить в спортивном состязании невозможно. Есть у психологов меткое выражение «пиджачок прирос»: когда человек настолько сживается со своей ролью, вытекающей из должности, что забывает о нормальных человеческих отношениях. Это вредит ему как на работе, так и в личных взаимоотношениях. Спорт и неформальное общение — это способ скинуть «пиджачок», увидеть истинное лицо человека.

— Олег Алексеевич, сегодня ОАО «Новосибирскэнерго», как и вся энергетика России, находится на стадии реформирования, что влечет за собой существенные организационные или структурные изменения. Появляются новые подразделения и отделы, упраздняются ненужные, объединяются смежные по функциям. Все это, видимо, выдвигает и новые кадровые вопросы?

— Да, это так, и главный вопрос: как сделать, чтобы изменения протекали с минимальными рисками? Это возможно только в том случае, если организационная структура представлена не просто в виде блок-схемы, на которой нарисовано, какие подразделения существуют на предприятии, но и описаны, хотя бы укрупненно, те бизнес-процессы, за которые ответственно каждое структурное подразделение. Все бизнес-процессы в «Новосибирскэнерго» регламентируются соответствующими внутренними нормативными документами, положениями, но в ходе реформирования возникает некоторый «разрыв» между существующими положениями и реальной оргструктурой. Сейчас наша задача — устранить это несоответствие, привести все к единым формам и стандартам.

Важно сначала смоделировать, как будет осуществляться управление в новой структуре, а потом осуществлять преобразования. Для этого был создан отдел организационного инжиниринга. Его функция — в период реформирования описать оргструктуру таким образом, чтобы можно было, выделяя какие-то подразделения в новое юридическое лицо, изменить и тактику управления, то есть не переписывать заново положения, а с помощью специальных методик просто перевести функции в новое подразделение. Этот процесс изменения, носящий название реинжиниринг, нельзя осуществить в один момент, требуется время на согласование новых нормативных документов со всеми сторонами, на сверку всех функций. В этом направлении сделано уже достаточно много. В результате должна быть создана гибкая и очень мобильная система управления изменениями.