 |
Болезни бывают всякие. Умственные тоже. Можно говорить о больном пациенте. Бывают больными группы и даже народы. Если оценивать не психическое, а психологическое здоровье, то на его шкале есть крайности: психологически и умственно здоров, т.е. мудр и психологически нездоров. Я назвала это состояние социальной шизофренией. Попробуем поставить данный диагноз самим себе.
Если бы кто-то смотрел из космоса на людей, сидящих в экономической яме, он мог бы поставить диагноз их умственному состоянию по их поведению. Если люди, сидя в яме, не изобретают способы выхода из нее, находясь в состоянии спокойствия разума, а в агрессии или депрессии ищут обьяснений и врагов, из-за которых якобы они оказались в этой яме, то космические диагносты поставили бы вполне определенный диагноз о состоянии их ума и зрелости.
Для какой-либо оценки нам требуется некий эталон, чтобы было с чем сравнивать. Например, если мерить температуру тела градусником по Фаренгейту, то его данные в 100 градусов многим людям ничего не скажут о том, здоров этот человек или болен. Если градусник Цельсия, то понятно, что выше 37 градусов означает заболевание. Для оценки социальной зрелости нам потребуется своеобразный термометр с метками, отделяющими социальную зрелость или мудрость от социальной шизофрении.
У нашего термометра будет 7 шкал мудрости, отражающих 7 граней или факторов успеха в управлении человеческим потенциалом. Любая грань жизни имеет свою противоположность. Где свет, там и тень, где горы, там и долины. И только разрешение этих противоречий и противоположностей дает ориентир и направление. Что важнее из них само по себе не имеет смысла. Что важнее для данной задачи, ситуации, сложившихся факторов - вот это и есть мудрый выбор (или шизофренический сдвиг).
Приступим к диагнозу. Будем накладывать реальное состояние управления человеческим потенциалом на предприятиях на шкалы мудрости.
1. Шкала: конкуренция и сотрудничество
Внутри любой системы (фирмы, органов власти, страны в целом, предприятия) присутствует и то, и другое. По поводу чего-то конфликтуют и вокруг чего-то объединяются. Важно соотношение. Чтобы выжить на рынке, нужно конкурировать, т.е. конфликтовать. Чтобы создавать высококачественную продукцию с низкой себестоимостью и высоким качеством продукции, нужно уметь хорошо сотрудничать.
Идеальное положение - когда идет конкуренция с внешними конкурентами и тесное сотрудничество внутри фирмы. Это уровень мудрости. Можно привести пример японцев, следующих этому принципу. Именно сотрудничество определило "японское экономическое чудо".
Не надо искать лупу, чтобы рассмотреть положение внутри любой системы у нас, будь то организация, фирма, банк, предприятие, Дума, Совет Федерации, Администрация Президента.
Везде преобладают так называемые "ковбойские руководители", которые стреляют до того, как целятся. "Менеджеры-ковбои" - это яростные индивидуалисты, которые хотят организовать конкурентную борьбу между отделами и избегают заявлений о целях, так как это ограничивает их свободу погони за новыми возможностями. Они нагнетают ажиотаж и могут втягивать в авантюры. Но незрелая масса, если ей представляется право выбора для самих себя тех, кто будет ими руководить, выбирают именно "ковбойских лидеров".
Мне по роду своей консультационной деятельности приходилось изучать изнутри фирмы состояние ее климата. Внутри системы вместо сотрудничества почти повсеместно царят конкуренция и конфликт. Важность совместных действий признается за ценность. Однако на то, чтобы поставить на фирме такое сотрудничество, не тратятся ресурсы. Либо не верят в саму возможность управлять отношениями, либо считают это роскошью, на которую якобы сейчас нет средств.
Откладывая эту работу на будущее, фирмы, как правило, этого будущего и не достигают. Работа одной командой, будь то в спорте, Думе, банке, предприятии, на войне или в бизнесе, является одним из важнейших факторов успеха. Фирмы, команды, партии, группы разваливаются, если никто не берет на себя задачу выстраивать специально совместные отношения.
Возможно, причина того, что 15 лет перестройки работали не на преобразование, а на разрушение в обществе, лежит не в плохих правителях и внешних врагах, а в нашей неспособности к совместным действиям?
В итоге мы как общество действуем с точностью наоборот. Не умеем конкурировать (по качеству и себестоимости) с зарубежной продукцией и не умеем сотрудничать внутри своей системы и страны.
Диагноз ясен - социальная шизофрения по этой шкале. Лечение лежит не там, где видим (смена правительства, борьба с врагами: партократами, демократами, мафией, евреями, новыми русскими и пр.), а там, где лежат истинные причины болезни - внутри самих себя. Требуется массовое обучение психологии взаимодействия и сотрудничества.
2. Шкала: достоинство и долг
Достоинство и долг, как они связаны? На работе мы обязаны нести свою долю ответственности (долг) в обмен за вознаграждения. В понятие вознаграждений для каждого человека входит зарплата и уважение (обеспечивающее чувство достоинства). Там, где достоинство представляется, возрастает долг. Эта зависимость существует как аксиома.
Далее пошли парадоксы. Если создавать высококачественную и низкозатратную продукцию, то работники всех рангов и уровней должны включать свой максимальный долг, т.е. свою максимальную отдачу. Этого хотят все руководители, об этом они мечтают. Если бы работу 50 человек выполняло 20, любой менеджер был бы счастлив. И платой с его стороны было бы обеспечение их достоинства, уважения к ним.
А что на самом деле? Идет просто растаптывание, размазывание этого достоинства, изощренные способы снижения и унижения, кнут и крики, угрозы и окрики, обвинения и шантаж.
Опять пресловутая Япония мозолит глаза. Тамошний принцип "Дай сохранить человеку его лицо" оборачивается их включенностью в работу на 80% от возможного, в то время, как у нас - на 20%.
Враг N 2, сидящий внутри нас - игнорирование связи: долг и достоинство и игнорирование достоинства другого. Когда Президент Ельцин на глазах всей страны размазывал Генерального прокурора или министров, он вел подрывную деятельность. Но не стоит искать подобных примеров только наверху, посмотрите на своих шефов, а потом на себя. Как вы сами поддерживаете достоинства тех, кто под вами: подчиненных, клиентов, близких?
Отсюда вторая задача по выползанию из экономической ямы и избавлению от синдрома социальной шизофрении: научиться уважать достоинства других, если хотите, чтобы они выполняли свой долг.
Честность, справедливость, трудолюбие, бережливость постоянно воспроизводятся и подкрепляются, если с людьми обращаться как с разумными существами, а не как с лодырями, неучами и преступниками. Люди работают лучше, интенсивнее и испытывают гордость за свою работу, если сохраняется их человеческое достоинство.
3. Шкала: контроль и свобода
Чтобы работа была эффективней, она должна быть стандартизирована структурирована. Эффективность требует порядка и специализации.
Но выжить можно, если находить новые идеи в своем бизнесе. А это означает творчество. Творчество требует противоположных качеств: гибкости, адаптивности.
Получается, что порядок и инновации редко сосуществуют. И при этом важно работать эффективно и одновременно сохранять гибкость и адаптацию к происходящим переменам. Творцы плохо работают под жестким контролем, в то же время трудно сделать работу фирмы без такового.
Это противоречие может разрешаться только внутри самого человека - менеджера. Постоянно находиться как бы на старте забега, в любую минуту быть готовым сорваться и бежать в нужном направлении.
Есть ли это в наших системах? Нет этого и наверху, и внизу. Закостенелость в мозгах, системах ценностей, пристрастиях, идеологии, действиях проявляется на всех уровнях. Тот, кто настаивает на контроле и обвиняет в его отсутствии, тот жаждет тотального контроля над всем и вся. Сдвиг в сторону закручивания гаек и стандартизации намного больше, чем речи о прогрессе и предоставлении возможности людям творить и значит делать неизбежные ошибки. Оцените, какую часть всей воспринимаемой нами информации в СМИ, можно отнести к ругани по поводу ошибок других.
Синдром социальной шизофрении в том, что наше общество сдвинуто в сторону нетерпимости ошибок. Парадокс в том, чем больше человек страшится их делать, тем больше он обречен на них.
Нормальное, т.е. мудрое состояние, когда мы направлены на организацию, стандартизацию, порядок, допуская общее право на ошибки и просчеты. И если они случаются, то общество спокойно обсуждает причины (а не виновных) и ищет пути их исправления. Конечно, и этому нужно учиться. В этом и будет состоять наше излечение от данного синдрома.
4. Шкала: цель и судьба
Перед менеджерами всегда стоит дилемма. Должны ли они сами формировать будущее своей организации или стать жертвами слепого рока. Успешные руководители всегда выбирают первое. Кажется, что это очевидно и просто. На самом деле мой опыт консультирования многих руководителей убедил меня, что выработкой стратегии, формированием миссии почти никто не занимается. Следовательно, подавляющее большинство руководителей сверху и внизу отдают судьбу своей организации или свою судьбу во власть слепого рока.
Что это как не проявление социальной шизофрении? Разработка миссии, целей, стратегии, диверсионного анализа не следует рассматривать как оковы, связывающие инициативу организации и ограничивающие ее способность реагировать на новые вызовы и идеи.
Вот еще один синдром и задача по излечению от него. Руководители всех рангов должны не только осознать данное противоречие, но и научиться технологии стратегического планирования, прогноза и разработки миссии и философии организации. Для многих сейчас это просто какие-то умные понятия и только.
В Новосибирске была образована фирма - Лаборатория бизнес-идей, где собрались специалисты по стратегическому планированию, прогнозу и диверсионному анализу. Но заказов на ее услуги не последовало. Фирма закрылась. Это самый достоверный индикатор наличия данного синдрома социальной шизофрении.
5. Шкала : ответственность и компромисс
Мы все ответственны перед обществом, законом, партнерами, коллегами, клиентами. И неукоснительное соблюдение принятых договоренностей, соглашений, законов вроде бы должно быть нормой. Однако есть и другая сторона. "Не нарушая законы, жить невозможно" - как часто мы слышим эту или подобные фразы. И на самом деле, людей, которых мы бы могли канонизировать в качестве святых, среди нас мало. Большинство всегда что-то нарушают.
В больших организациях трудно оценивать и трудно проследить за деятельностью каждого отдельного работника. И в то же время этот один может своими действиями испортить репутацию фирмы. Как тут обязать ответственностью каждого? И как разрешается это противоречие у умных руководителей?
Чаще всего они руководствуются четырьмя правилами:
И как, по-вашему, выполняют все эти правила шеф вашей фирмы, главы города и области, главы государства и правительства? Они являются ролевыми моделями, достойными подражания? Нарушают ли сами менеджеры нормы этики? Если они не являются ролевыми моделями и нарушают нормы этики, то мы имеем дело с синдромом социальной шизофрении.
Как ее лечить? Как и все, что связано с этикой и моралью. Учиться профессиональному менеджменту - это значит учиться и всем этим понятиям и правилам действительно цивилизованного управления. Можно ли научить людей этике и морали, или они воспитываются в определенной среде? Можно даже безнравственного человека обучить законам нравственности и ответственности, показав, что это ему выгодно. Честный бизнес и этика высокой морали выгодна для самих правителей и менеджеров. Просто эти грани многие из них пока не видят.
6. Шкала: специализация и цельность
В процессе производства (продукции, услуг, законов и пр.) специализация ведет к росту производительности труда. В сложных производственных цепочках каждый участник решает свою узкую задачу, не переключаясь на другие операции. Этим и достигается производительность значительно более высокая, чем если бы он делал сразу много операций.
Однако специализация может обернуться и во зло. Каждый участник общего процесса не видит общей задачи и смысла всей деятельности. Этот общий смысл и цельность есть только у руководителей. Но человек, чтобы включаться в полную силу, должен знать во имя чего и ради какой цели. Для многих (особенно образованных) людей энтузиазм в работе и понятный каждому смысл деятельности ценится выше, чем денежное вознаграждение. Значит, для включения людей на дополнительные усилия выкарабкиваться из ямы нужно сочетать специализацию и смысл.
Менеджеры, которые понимают это противоречие, разрешают его тем, что сохраняют специализацию, раскрывая при этом общие цели и смысл всех общих действий.
Если посмотреть в масштабах страны, то все мы занимаемся узкой специализацией. Каждый человек на своем месте что-то делает. Но у нас есть общая задача страны - выкарабкаться из ямы. Правительство имеет свои программы. В них спрятан общий для всех смысл. Но разве он нам раскрывается? Эти программы и концепции как терра инкогнита за семью печатями. Правительство, наверное, хочет, чтобы их концепция реализовалась. Не делая того, что раскрывает смысл, оно роет само себе яму. Ибо мы, как нормальные люди, не будем включаться в то дело, смысл которого нам не ясен.
Это тоже признак социальной шизофрении. Но разве этим больно только правительство? Посмотрите на главу своего города, области, своего шефа и, наконец, на самого себя. Много ли вы занимаетесь тем, чтобы раскрыть смысл любого задания, которое вы отдаете другим?
Лечение то же самое - учиться, учиться и еще раз учиться профессионально грамотному менеджменту на всех уровнях управления.
7. Шкала: эгоизм и альтруизм
По Адаму Смиту, человек эгоистичен и хочет только одного: удовлетворять свои потребности (Вначале думай о себе, а потом о Родине). По Карлу Марксу, люди якобы должны сначала удовлетворять общественные потребности (Раньше думай о Родине, а потом о себе).
Человек эгоистичен и в то же время он хочет нравиться другим и жить с ними в ладу. Тут нужно включать альтруизм. Вопрос в том, что первично и что вторично. Парадокс в том, что только основываясь на признании эгоизма как первичного, человек вынужден, прежде всего, думать о других.
В рынке, только если ты удовлетворишь чьи-то потребности, ты заработаешь деньги для себя. Так что Адам Смит был более прав, чем Карл Маркс. Жизнь в странах, принявших доктрину А. Смита, намного выше, чем в странах, живущих по К. Марксу.
Перенесем это на самих себя. Госдума вырабатывает свою продукцию, законы. Что там должно быть в основе? Наши интересы в первую очередь. Тогда эти законы мы бы "купили" с удовольствием. Но этого не происходит, и поэтому они обречены на обход. Продукция наших с вами фирм и предприятий насколько альтруистична, насколько ориентирована на потребителя? Там, где ориентирована, там и покупается. Остальные жалуются на все то, что якобы мешает ее продаже. Это тоже синдром социальной шизофрении. Разворот в производстве в свою сторону, а не в сторону потребителей.
Лечение лежит в перевороте сознания с себя (со своей прибыли, удобства) на потребности клиентов, потребителей и покупателей.
Заключение по истории болезни
и рекомендации по излечению
социальной шизофрении
Больной - менеджерский состав российского общества от низа до верха.
Общий диагноз - социальная шизофрения по всем признакам мудрого управления.
Рекомендуемое лечение: Обучение всего менеджерского персонала страны философии и технологии управления. Особенно важны такие технологии, как:
В настоящее время за каждым из этих пунктов стоят конкретные технологии. И подавляющее большинство менеджеров страны находятся в положении учеников первого класса относительно этих технологий. Может 15 лет перестройки достаточно, чтобы устать ругать всех и вся, и перейти на самообучение и избавление от синдромов социальной шизофрении, этой всеобщей, к сожалению, болезни нашего общества.
по управлению центра "Харизма"
Любые вопросы, которые вызывают повышенный интерес,
можно адресовать в Центр "Харизма" Нелли Власовой
(383-2) 11-11-92, 111-989, 904-930, e-mail: center@charisma.ru
